“沒有執行力就沒有生存力”，是現今在管理界廣為流傳的一句話，其實不管是對企業還是個人而言，執行力都起著不可估量的作用。

暢銷書作家大冰說過一句話：“這個世界上的大部分傳奇，不過是普普通通的人們將心意化作了行動而已。 ”

視頻制作公司從來都不怕沒有好創意，就怕沒有執行力。

前段時間，給一家企業做咨詢，主題是「如何增強創新能力」。

基層調研時，發現員工都是各自為政，對公司的大方向根本不清楚。

于是與負責人如實溝通，告訴他當務之急是執行力建設，而非創新能力。

我還講了一個馬明哲的故事，來證明執行力的重要。

話說，一次金融監管會。臺上，領導一邊講，臺下，馬總一邊拍照，把每頁PPT內容拍下來后，加上具體要求，發給各條線對口的管理者。

會議結束，馬總對監管要求也完成部署。這效率讓很多同去的金融大佬望馬興嘆。

講完這故事，那負責人有點不以為然，說到：「不就是做事快點嘛，也沒啥難的......」

我接著說：「只用幾天時間，馬總就能收到各家子公司的具體方案，時間，節點，檢驗標準，追蹤工具，敦本務實且鉅細靡遺。

一周后，你隨便抓個業務員問問，他甚至都能告訴你馬總的要求。一個人做事快點，頂多叫執行，一百萬人的同進退，那才是執行力。」

那負責人默默點了點頭。

01什么是執行力？

執行不等同于執行力，職場中，很多人并沒有執行力。

領導讓你完成一份報告，又沒明確時間，你會如何做？

很多人會多少做一點，磨磨唧唧直到領導來催。你在執行嗎？當然。叫做執行力嗎？當然不叫......

你老婆過生日，讓你買瓶紅酒在家慶祝。

你在超市，隨手買了款看起來不錯的紅酒。回到家才發現沒有紅酒杯。

你是執行了老婆大人的要求，但也不代表你有執行力。

你被抽調到一個項目組，你本有一個對公司有好處，但給項目組帶來負擔的提議，因為眾人反對，你也就此作罷。

于是在心里安慰自己：「就是打分工，何必那么較真？」這也是沒有執行力的表現。

那么什么才是真正的執行力？

以下三個要素，便是我對執行力的理解：

更快的速度：唯快不破

更好的結果：追求卓越

更大的影響：成為驅動者

02唯快不破

執行力的第一個要素就是「快」。

《亮劍》中有個橋段：

李云龍找趙剛商量，想挑些會武功的戰士，組成一個特別小隊，趙剛也覺得可以，說：「你盡快去辦！

李云龍卻說：「盡快啥呀，我現在就去！」

在戰場上就是這樣，兵貴神速，快一點就能起到決定性的作用。

職場上也是如此，我所見優秀之人，他們有一個共性，就是說干就干，從不磨嘰。

在500強總部時，遇到一個彪悍的領導，他的口頭禪是：「手頭的任務，不吃飯，不睡覺，也要按時完成」。

也確實如此，他的郵件和簽報從不過夜。

一次，我寫一個方案，要在當天提交，捯飭到夜里11點多才完成，發送給領導后，倦意襲來，倒頭便睡。

凌晨三點多，被尿憋醒，看了眼郵件，發現領導在12點多就回復了批復，說要如何修改。我敲了兩個字：「收到」，便接著睡去......

清晨起床，再看郵件，發現凌晨四點又收到領導一條回復，問我什么時間能改完......

我詫異萬分，與我同一個時區的他，難道不用睡覺？

也許你會說他偏執，可正是這種拼勁，成就了他，年紀尚輕便位高權重。

速度在當下的商業競爭中更是重要。

一家企業如果不能只爭朝夕，必將沉淪罹患。就像馬化騰所說：

「很多巨頭，在沒有任何預兆下突然斃命，甚至你還能摸到體溫。」

這種危機感，讓馬化騰在管理中處處貫徹時不我待的原則。

當時，騰訊有三個團隊同時做微信，規則很簡單，誰先做出來，誰就上馬。

結果大家都知道，張小龍的名字載入史冊。另兩個團隊的名字，無人知曉。而其中的成都團隊，僅僅晚了一個月……

殘酷嗎？當然，可是你要知道，當時除了騰訊，還有很多公司都在做類似微信的產品，你不對自己殘酷，那么別人會對你更殘酷。

這個世界，已經沒有太多的時間讓你悉心規劃，充分準備，你必須要先干起來，然后再動態調整方向。

正如EDS創始人羅斯·佩羅所說：「我們成功的秘訣就是，預備、發射、瞄準」，別人驚訝的問到「哪道你們不先瞄準？」

羅斯·佩羅回到：「哪有時間先瞄準？我們都是一邊打一邊瞄準......」

03追求卓越

執行力第二個要素，就是在快的前提下，做到極致。

也許，你會有疑問，不是說「慢工出細活」嗎？不是說「欲速則不達」嗎？

這些話放在過去可行，但放在當下，可能要改寫，也許變成「快工還要出細活」和「要速度，還要使命必達」更合適。

當下是一個極端的時代，星云密布的協同網絡、快如閃電的傳播速度、貼身肉搏的卡位競爭，這些要素疊加在一起，形成了一個天然的過濾器，只留下既快又好的企業和人。

前段時間，「小米槍戰」突然火了，結果網易只用了兩天時間，也開發了一個類似游戲：「荒野求生」。

而騰訊只用了一周，就在「全民槍王」中嵌入了「荒島特訓」模塊。

「兩天、一周」，寫出個像樣的PPT都不是件容易的事，開發出如此大型的游戲，速度另人咂舌。

更不可思議的是，無論網易還是騰訊，游戲設計的幾乎毫無瑕疵，他們并沒有因為速度而犧牲了質量。

也許你會認為，速度與極致兼修，是互聯網公司的專屬。其實，哪怕是傳統行業，哪怕是職場中的個體，要想走出自己的一一畝三分地，也需如此。

我上文提到的那個領導，如果僅僅擁有速度，不足稱道，關鍵是，他總能把事務處理的周密妥當。

一次，發生了一起突發事件，我們要馬上拿出一個方案。

這領導帶著我們，關在一個小會議室。

他猶如神婆一般，嘴中念念叨叨，手中拿著白板筆，一邊和我們討論，一邊奮筆疾書。

一個多小時后，白板上已密密麻麻，每個模塊、每個步驟都詳實有度俱細無漏

會后，我們只需根據各自的條線，分別添加數據，略微修飾，報告便可出爐。

我驚訝于他的這種能力，曾問過他是如何練就的，他卻說：

「你把工作當成謀生，是一回事，你把工作當成事業，就是另外一回事了......」

聽這話，一開始，以為他在裝逼，但隨著閱歷漸豐，越發明白這句話的深意：只有當你熱愛自己工作時，才能生成一種強大的內動力，推動你邁向卓越。

這種內動力，裹挾著你，使你神鬼不懼，自動自發的完成不可能完成的任務

正如《致加西亞的一封信》中的羅文，縱使信息極度有限，卻還能使命必達，把信交給一個不知所蹤的「加西亞」。

這種內動力，充盈著你，使你苦悶不覺，物我兩忘的追逐不可能到達的高度。

正如大前研一在《專業主義》中所講，真正的專家，不是技術高超，而是「向上帝發誓，以此為職業」，因為專家的詞源「profess」便為此意。

04成為驅動者

執行力的第三個要素，就是成為驅動者，個體的力量是單薄的，你必須掌握撬動的力量，成為那個支點。

近期，一本商業書籍炙手可熱，名字叫《原則》，由著名的「橋水集團」創始人達利歐撰寫。

他提出的「shaper」一詞也廣為流傳，歐達利極度推崇Shaper型人才。

那么「shaper」是什么意思呢？在《原則》中文版中，將此詞直譯為「塑造者」。

其實，「shpaer」一詞來源于「貝爾賓」的團隊角色理論，其中說到團隊中，有一種特殊人才，他們的特長是驅動他人，來共同實現某個目標。

所以，「shpaer」譯為「驅動者」也許更為合適。

如果說「唯快不破」和「追求卓越」是個體執行力的優秀元素，那么「成為驅動者」則是人際組織中執行力的終極體現，也是所有集大成者的不二法則。

因為「驅動者」擁有一項特殊的才能：即使不仰仗權力，也能使他人相信并跟隨。

放眼天下，古往今來，無論政壇顯要，還是商海奇才，無疑都是一名卓越的「驅動者」。

也許他們存在各種瑕疵，但他們最突出的能力就是，總能讓眾人看到他所看到的，讓眾人相信他所相信的。

電影《至暗時刻》，淋漓盡致塑造了丘吉爾的「shpaer」形象。怎樣的一種語言，才能在萬念俱灰中，創造一線生機？又是怎樣的一種力量，才能在黑暗無邊中力挽狂瀾？

16年前，馬云在和18羅漢的會議上，酷似一個傳銷頭目，臺下的人，有比他懂技術的，也有比他懂營銷的。是怎樣的魅力，才能使諸神朝宗？又是怎樣的堅持，造就了天下沒有難做的生意？

23年前，1元錢的平安內部股，少人問津。馬明哲不得不挨個說服員工，讓他們相信將來能漲到5元。是怎樣的格局，才能催生一個個神話？又是怎樣的信念，鑄造了一個金融帝國？

這些就是「shpaer」驅動者的力量，他們是宏圖與踐行的通道，他們是理想與現實的橋梁。

也許你會說，講這些大人物，太不接地氣了。可你也要知道，丘吉爾之前只是個小記者，馬云之前只是個英語老師，馬明哲之前只是招商局的行政人員......

所以，你也應該明白，正是由于他們的驅動力，才造就了成功，而非成功造就了驅動力。

回到當下，即使你人微言輕，資歷尚淺，你也要爭取讓自己成為「驅動者」，因為這樣的人總能在蕓蕓之中脫穎而出。

我曾組建過一個部門，招了幾個新人，其中一位顯得與眾不同。用其他同事的話講，他是一個特別知道自己要什么的人。

當其他員工，正忙著熟悉工作環境，學習條款時，他就開始和我討論部門發展的問題；

當其他員工，等待我布置工作之時，他卻主動做出了一個產品規劃；

當其他員工，沉浸在日常工作的繁瑣之時，他卻在調動和整合其他部門的資源，確保了一個新產品的上線。

后來，他自己創業。兩年過去，當其他員工還拿著死工資時，他已拿達重量級的B輪風投，在多地建立了研發中心。

我講這個，就是想你明白，無論你身在職場，還是步入創業，想達到執行力的最高境界，你必須成為一個驅動者。

要知道，這世界上只有兩類人，第一種是創造角色的人，第二種是扮演角色的人，你想當哪類？自己選。

05結尾

寫到執行力，很容易摻雜雞湯味，也很容易帶有資方的洗腦嫌疑。而且，文中所說執行力三要素，并不是耳目一新的觀點。

但是，大道至簡，越是樸素的道理，越是真知灼見。

我們忽視它們，往往是由于那樣做代價太大，那樣走路途太遠，豈不知這世界根本不存在近道。

尤其當下，末法叢生，怪力亂神，各種新奇的觀點應運而生。它們似乎都在幫你尋找近道，可當路標多于道路的時候，難免讓人蒙圈。

重要的是，我們往往把精力都放在了「找路」，而忘記了「行走」......

更重要的是，「找路」往往讓你焦慮頓生，只有「行走」才能使你氣定神閑。

移動互聯網讓你覺得落伍了，大數據讓你覺得智商要充值了，人工智能讓你覺得飯碗要被搶了，于是你慌了，慫了。

你想趕上時代的潮流，于是看看這個，學學那個，時間和精力從指縫中溜走，唯獨沒想過如何把手頭的工作做好。

你想打破階層的魔咒，于是踏破鐵鞋，冥思苦想，焦灼和苦悶在心緒中蔓延，竟然忘記了那些最基本的法則。

是的，想的太多，做的太少，就是這代人的通病，治愈的藥方就是「執行力」。

擁有執行力，你還害怕什么世界黑暗？你自帶光源......

擁有執行力，你還擔心什么大浪淘沙？你就是大浪......

中小企業最容易犯這4種錯誤，個個致命

小企業為什么會死？你可能會有很多答案：資金不夠，人才流失，市場開發難度大……這些可能是一部分原因，但并不是最嚴重的問題，不妨回過頭來看看這些小企業的業務人員平時都在干什么，是努力提升業績，還是應付一大堆表格，如果是后者，說明小企業犯了大企業病。

一、不賺錢的員工太多

公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。

賺錢的員工主要是指我們的營銷人員和研發人員，他們屬于具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是營銷人員）。

不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務、后勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開支的部分。

每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高于不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的。

我們的很多公司往往在不經意間，就發現自己公司里面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了。

而且，在這種時候，還會有兩個奇怪的現象：

每個平臺人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉不下去；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代。

乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有！

其實這個時候，我們的小公司，已經陷入到“大企業病”里面去了。

二、管理過頭

小公司，生存第一，發展第二，首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。

大企業信奉“管理出效益”，我們的很多中小型公司老總和領導層，要么是從大企業出來的，要么是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。

比如讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最后到了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最后，公司進入死循環。

再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最后將我們的研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗。

諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕！

三、流程繁瑣復雜

小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。

然而，在現實社會中，我們很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣復雜的流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我們的很多小公司身上演繹得淋漓盡致。

曾接觸過一中小型公司，該公司在流程擬制和下發方面，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下發最新的流程、制度、文件，而且要求員工學習、考核；公司半年下來，累計的流程類文件達到200多個，厚達500頁A4紙。最后，員工也不知道該如何“遵守”公司制度了，因為實在是太多了，而且沒有任何重點突出。

小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣復雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報。

小公司的流程繁瑣復雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮于事”；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至于這些規章制度是否有利于營銷、有利于公司發展，則不在他們考慮之中了。

四、多元化的誘惑

曾接觸過一些軟件公司，公司規模都很小。但是，這些小公司的“志向”都不小，軟件研發人員一共才3、5個，就敢做所有類型的管理軟件，不管是財務管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商場超市管理軟件，還是酒店管理軟件……只要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”。

這種情況在各個行業都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑒、后世之師”，但是在現實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。

小公司就是小公司，小公司應該有“大志向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕。